深圳：让居民“少生病少住院少负担”

在新时代，居民对医疗健康有更高新期盼、更多新要求，但看病难、看病贵、医疗资源配置不合理、养老和医疗资源未有效整合等难题仍然存在。

为有效破解上述问题，2015年始，深圳市以罗湖区为试点，在全国率先进行“基层医疗集团”改革探索，推动医疗卫生服务向“以基层为重点”“以健康为中心”转变，努力构建让居民“少生病、少住院、少负担、看好病”的区域医疗卫生服务共同体。“罗湖模式”创造的医联体建设独特经验，也入选了国家医改典型案例。

举措：建立责任利益健康三维共同体

针对区属医院设置小而全、重复建设、效率低下、同质竞争等问题，罗湖区通过组建统一法人的罗湖医院集团统筹全区医疗资源，构建新的法人治理结构，建立责任共同体。

一方面，该区整合区属5家医院和23家社康中心组建医院集团，实现人、财、物、事统一管理；另一方面，对医院内部“同类”资源优化重组，集约设立六大资源共享中心和六大管理中心，力求精简高效；同时，探索去行政化、管办分离，建立新型法人治理结构，医院集团实行理事会领导下的集团院长负责制。

针对过去医院和医生追求业务量，导致多开药、多检查，医患利益不趋同问题，罗湖区通过实施医保支付“总额管理、结余留用”新模式，建立利益共同体。

具体而言，以辖区内签约家庭医生服务的参保人为对象，以上年度实际发生的基本医保大病统筹基金和地方补充医保基金支付总额为基数，加上本年度全市医保支出平均增长率，确定本年度支付总额，如实际支出有结余，就将结余部分支付给医院集团。在不限制居民选择医院，且居民在外就医的医保费用从集团总额支付的前提下，通过这一新型医保支付模式，倒逼医院从“治病挣钱”向“防病省钱”转变，从而使医保、医疗、患者三者利益趋同。

针对社康中心优质资源匮乏、群众不信任等问题，罗湖区通过做强社康中心，做实家庭医生签约服务，努力破解社康“缺医、少药、没检查”难题，建立健康共同体。

建立健康共同体的第一步，便是做强社康中心。罗湖在全区统筹规划建设10家2000平方米以上的一类社康中心。每家一类社康中心平均管理6个二类社康中心，服务16万人，实现10分钟路程内居民可享受优质医疗服务。一类社康中心可配置智慧药房、CT、胃镜、眼底照相等设备。第二步是做实家庭医生签约服务，罗湖区组建238支由全科医生、全科护士、公卫医生、药师等组成的家庭医生服务团队，为签约居民提供预防保健、健康档案、远程会诊、医养融合等12项服务。

成效：医院运行与居民看病成本“双下降”

经过两年多探索实践，罗湖医改取得了阶段性成效，可概括为“四个转变、三个提升、两个下降”，“罗湖模式”也得到了国家、省相关管理部门认可。

所谓“四个转变”，是指办医理念从“以治病为中心”向“以健康为中心”转变，办医模式从“管办不分”向“管办分开”转变，社康中心从“都不想去”向“争着想去”转变，医保支付导向从“治疾病”向“保健康”转变。

在“四个转变”思维导向下，罗湖医改取得了“三大提升”。具体而言，一是患者满意度提升，在2016年度深圳市医疗行业患者满意度调查评选中，罗湖区卫生系统总排名居全市第三；二是服务能力提升，2017年上半年，罗湖区属社康中心诊疗量达89.75万人次，同比增长53.68%，患者逐渐向社康分流；三是医务人员收入提升，集团医院、社康中心员工平均收入分别增加21%、30%。

与此同时，罗湖医改还实现了医院运行与居民看病成本“双下降”。一方面，通过集团化运营后，规模效益凸显，医院运营成本下降，数据显示，检验试剂采购成本下降30%，设备成本减少约1亿元。行政空间大幅转化为医用空间，医用空间面积增加59062平方米，增长62.3%。

另一方面，医保改革促使医院集团主动控制医疗服务成本，居民看病成本也实现下降。以罗湖区人民医院为例，虽然疑难病例和复杂手术显著增加，平均住院费用（医保支出）仍呈现整体下降趋势，低于医保核定指标1589.6元。（记者 李凤祥）