中国兵器工业集团凌云公司是一家拥有２０多家下属公司的企业集团。从１９８７年起，先后引进外资４３００万美元，兴办了１４家中外合资企业。在积极引进外资与外商合资合作的同时，积极寻求国内合作伙伴，与各大汽车生产厂家建立了稳定的协作配套关系，根据市场需要建点布线，专业生产ＰＥ管道和汽车零部件。公司还通过在全国各地建立销售网络，把触角延伸到市场的最前沿，使公司能够随时感知市场变化并作出快速反应。

    凌云公司紧紧绕转变经济增长方式和全面提升核心竞争力，坚持科技创新，努力实现专业化发展、规模化经营，优化组织结构，创新体制机制。２０００年以后，凌云公司步入快速发展期，驻外子公司越来越多，投资战线越拉越长，投资风险和经营风险也会越来越大。为了降低风险，减少决策失误，就需要企业不断提高管理水平，改进管理方式，使企业的管理模式与企业的发展相适应，实现管理创新和升级。为规避和防范因投资链条过长而造成的管理风险，凌云公司提出了“三个集团”的管理模式。即：第一个层面是以产权为纽带、以凌云公司为核心的凌云集团，第二个层面是以产权为纽带、以凌云股份公司为核心的凌云股份集团，第三个层面是以产品为纽带的亚大集团。

    每个集团都根据自身特点，设置精干、高效的职能部门，加强管理、协调和服务，并通过治理结构对子公司实行战略统筹和投资决策管理。同时，在凌云股份集团和亚大集团总部设有研发中心，围绕各自的核心业务开展研发工作。这样，既有利于集中优势资源，降低研发成本，又有利于子公司集中精力搞好生产经营。而分布在各地的子公司既是产品的专业化生产经营基地，同时又担负着反馈市场信息与开拓市场领域的职责。

    凌云公司集团化管理模式经过近几年的运行，三个集团的管理水平得到了提高，管理意识进一步加强，服务范围进一步扩大。同时，各公司的盈利能力大大增强，不仅创造了更大的整体价值和整体竞争优势，还将分散条件下各单位独具的优势聚集起来，做到扬长弊短、趋利弊害，实现优势互补，提升了企业的核心竞争力，确保了企业的可持续发展。