当建设银行有幸成为首家上市的国有商业银行的时候，也许就注定了它必将始终被舆论关注。

    人们有理由对建行寄予厚望，因为毕竟国有商业银行的重组改制被视为一场没有退路的改革。一年来的实践表明，建行以其稳健发展和不断创新的业绩，得到了投资者和市场的认可，也为金融业的改革积累了经验，树立了信心。

    在资本市场上，建行已经赢得了多项荣誉。最新的好消息是，9月11日建设银行正式入选恒生指数成份股，成为首只入选恒生指数的H股公司，并继续演绎资本市场上“蓝筹新军”的故事。

    在接踵而来的荣誉光环面前，建行人显然没有陶醉其中。因为他们知道，改革刚刚取得阶段性成果，未来的征程将更加艰辛。不过可以肯定的是，他们正在朝正确的方向前行。

    不断完善公司治理结构

    银行是高负债、高风险、高回报的企业，唯有良好的公司治理结构才能控制风险，防范银行从业人员的道德风险，从而保证企业的长期生存和发展。

    在建行人眼里，世界上并不存在最佳公司治理结构的固定模板，任何一个良好有效的公司治理结构都需要结合本公司的实际情况进行设计和付诸实践，而建立现代公司治理结构的根基，就是形成股东会、董事会、监事会、管理层各司其职，各负其责，互相制衡的组织框架。因此，从股份制改造之初，建设银行就按照“三会分设、三权分开、有效制约、协调发展”的原则设立了股东大会、董事会、监事会、高级管理层。

    但对国有商业银行而言，董事会、监事会和管理层之间如何运作毕竟还需要不断探索。建行董事会成立伊始，就存在严重的信息不对称和沟通不充分等问题，无从谈发挥实质性的决策作用；监事会的监督机制也没有真正形成；与此同时，管理层的责权利不匹配、不统一，如人力资源、纪检监察、审计等部门的归口管理不明确；公司党委会与行长办公会的职责也未明确区分。

    董事长郭树清就任后，致力于推动公司治理结构的实质转变，逐步理顺了股东会、董事会、监事会、管理层等各机构之间的关系。董事会设立了战略发展委员会等5个专门委员会，并赋予相应职能，顺畅了董事、监事了解银行经营运作情况的信息渠道，研究建立了董事会对高管人员和一级分行负责人的问责制度。

    今年以来，为了进一步完善公司治理，把握市场时机，提高决策效率，建行股东大会加大了对董事会的授权，赋予董事会债券发行审批、债券投资审批等方面的权力。董事会增选了独立董事，以加强对中小股东利益的保障。监事会则独立履行对建行全行的财务监督、尽职监督和内控监督等职责，发挥具有建设性的监督制衡作用。根据公司章程和董事会授权，管理层的经营管理能力进一步提高，日常经营活动实现了责权利统一，市场反应更加灵敏。建行还强化了各级分支机构的经营责任和向上报告制度。建立了全行系统的职工代表大会制度，员工享有的知情权、参与权、监督权和一定的决策权得到保障。

    良好的公司治理结构，为建行经营管理提供了稳固的基石。鉴于在公司治理方面取得的显著成果，建行在2006年度《亚洲金融》亚洲最佳公司评选中入选“最佳管理公司”、“最佳公司管治”排行榜。

    制定可持续发展战略

    是否拥有高瞻远瞩、突出优势、持续稳定的发展战略，是上市公司获得良好发展的重要因素之一。建行董事会制定了对经营管理影响深远的一系列战略举措，并从去年开始深入推动区域发展战略和零售银行业务发展战略的实施。

    一方面，建设银行将资源配置向金融资源丰富的沿海地区倾斜，加强“两洲一海”重点区域的发展力度，巩固和扩大在沿海地区的市场份额。建行先后成立了珠江三角洲、环渤海地区、长江三角洲地区协调委员会，加强区域之间经营的联动协调。与区域战略相得益彰的中心城市行优先发展战略也在逐步深入推行，扩大了对重点中心城市分支机构的授权许可，加大了资源配置和考核激励的力度。今年上半年，建行80个中心城市行的存、贷款余额在四大行的占比均比年初有所提高。

    另一方面，建设银行顺应国家以人为本、不断提高人民生活水平的政策取向，借鉴国际经验，将零售业务作为全行新的战略增长点。通过优化个人住房贷款产品、提供金融产品组合式服务等举措，满足客户差别化和个性化需求。今年上半年，个人住房贷款业务获得较快增长，个人贷款额占到建行贷款总额的18.5%左右。

    建设银行董事长郭树清认为，“一个再优秀的企业，如果不能创新，也只能消亡。”建设银行管理层积极推动产品和服务的创新，把“以客户为中心”真正落到实处。同时以产品创新为引擎，带动全行科技、服务、企业文化等各方面的创新，为银行发展提供了源源不断的动力。建行逐步建立起创新的规划、考核与激励机制，设立了产品开发中心，并针对市场和客户需求，在公司、个人等多个服务领域研发推出了多层次的新产品和新项目。

    不久前，建设银行签署了首笔海外并购协议，收购美国银行(亚洲)股份有限公司，此举使建设银行的植根本土、面向全球的海外战略初露端倪。

    在英国《银行家》杂志公布的全球银行最新排行榜上，按一级资本排名，建设银行名列中国银行业榜首，在世界大银行中位列第11，这也从一个侧面印证了建行已经具备了面向全球发展的实力。

    积极推进业务流程再造

    对于众多的企业和个人客户来讲，他们评判建行上市后表现如何的标准，就是能否在建行获得更好的金融产品和服务。为了达到这一目的，建行上下在业务流程再造方面作出了不懈努力。

    长期以来，国有商业银行很多业务流程设计的出发点都是着眼于自己的方便，而忽略了客户的感受。在提出“以客户为中心”的经营理念后，建行将产品的创新和流程改造、服务改进相结合，开始了从“部门银行”向“流程银行”转型的工程。

    2005年，建行新系统DCC（数据集中应用的核心业务系统）成功全面上线，实现了全行数据系统的大集中。以此为契机，梳理和优化业务流程、调整网点窗口的服务功能、提供差别化服务等手段，全面提升柜面服务效率和客户满意度。

    这项努力已取得初步效果，客户操作手续得以简化，账户和账簿管理不断优化。此后，建行又启动会计制度改革，以此为开端带动整个营运体制的改革，通过优化柜面流程、推进前后台分离、设立个贷审批中心等举措，对业务流程进行再造，以提高业务营运效率，为客户提供更为快捷便利的服务。

    从国际银行的发展经验来看，垂直化条线管理是一个大趋势。建行在业务条线管理改革方面稳步推进，并取得了阶段性成效。去年，建行已实现全行审计业务的垂直管理，今年3月又开始全面实施风险管理体制改革，重点在于推进风险条线垂直管理，实行客户经理和风险经理平行作业。

    目前，建行总行已任命了首席风险官，38个一级分行的风险总监也已到位，二级分行风险主管和从事平行作业的风险经理的选拔正在进行，一个相对垂直的风险管理体制框架已经初步形成。建行实行的风险经理和客户经理平行作业制度，要求风险经理和客户经理均直接同客户见面，在审核贷款申请时，客户经理和风险经理都要提出意见，使风险关口前移。此外，建行还进一步完善了经济资本考核制度。通过不断强化风险管理，建行信贷资产质量逐年提升。贷款不良率由去年底的3.84%下降至今年6月底的3.51%。

    建行为了在继续保持和发扬批发业务优势的同时，推进业务发展战略转型，逐步完善批发业务、零售业务和投资理财业务三大业务条线管理体系，强化整体联动。他们任命了批发业务总监、零售业务总监和投资理财总监，推行个人银行、信用卡等业务单元制的试点。3位业务总监将协助行长或行长授权的副行长组织制定和执行银行的批发、零售和投资理财业务战略，参与全行重要的经营决策过程；协助行长或行长授权的副行长管理相关条线各部门的业务，加强三大条线内部门的业务协调和联动营销，提升对目标客户群的综合服务能力。今年上半年，建行存贷款新增、基建贷款新增、个人住房贷款新增、短期融资券承销均居市场第一位。

    建行与美国银行、淡马锡之间的战略合作日益深入，特别是与美国银行在零售业务、风险管理和信息技术等领域已启动了20余项战略合作项目，其中零售网点转型、个人贷款中心建设、客户之声、呼叫中心改进、直联汇款和ATM免费取现等6个零售业务项目的合作，已不同程度地取得实际效果。今年4月1日，双方合作的ATM免费取现服务已对外推出。六西格玛管理方法也逐步进入各级管理者和员工的视野，并开始运用于建行与美国银行的战略合作项目。建行还与淡马锡在公司治理、资金交易、财富管理等领域开展了多项合作。

    建行上市一年来的经历，是一段值得记住的岁月，一系列具有里程碑意义的事实让建行熠熠生辉。从建行的发展历程中，我们更加坚定了国有商业银行改革务必告捷的信心。（王智）