新华社厦门１１月２０日电（新华社记者梅永存、胡苏、项开来）近年来，厦门国企呈现好的发展态势。厦门国企创造的利润现已占福建省国企的三分之一，有３家进入“中国企业５００强”、８家跻身“中国服务企业５００强”、２家入选“中国制造业企业５００强”。今年前９个月，厦门２２家市属国企的利润增幅高出全国地方国企平均水平１９．６%。
当地有关人士分析认为，抓住经济特区改革发展的契机、创造比外企民企更加灵活的体制机制和坚持国资监管创新，是厦门国企发展向好的三大原因。
抓住机遇与特区共成长
在一般人印象中，国企的特质与特区发达的市场经济似乎难以兼容。厦门国企的持续壮大修正了人们的这一印象。厦门市国资委主任林杰说，厦门国企发展大致经历四个阶段：上世纪８０年代特区初创、百业待兴，催生了建发、国贸等一批国企龙头；９０年代加快吸引台资，金龙汽车、厦华电子与台湾三阳机车、中华映管的合作，先后发展成为行业龙头；从２０００年开始厦门进入城市扩张期，特房集团、路桥集团等一批房地产、基础设施领域国企发展壮大；２０１０年厦门迎来改革发展和深化对台交流新阶段，围绕两岸金融中心等建设，厦门整合市属金融企业，成立资产超千亿的金圆集团。
特区是多种所有制经济主体充分竞争的地区，国有经济在厦门持续发展壮大，实属难能可贵。其成功原因之一是，厦门国企大多是特区成立后的产物，抓住改革开放的机遇与特区共同成长。
厦门港务集团脱胎于当年的厦门港，资产规模从创立初期１９８０年的几千万元，发展到如今的２２０亿元，净利润位居全国港口前列。集团董事长郑永恩告诉记者，从上世纪８０年代中央支持厦门特区建设万吨级港口，到１９９８年厦门港成为全国第一个政企分设的港口，乃至此后厦门湾八港合一、国际港务在香港上市、东南国际航运中心建设，“每一次特区新战略新部署，都成为厦门港务集团做大做强的推力。”
全国第一座跨海公路大桥、世界第二大悬索桥、大陆第一条海底隧道……特区成立３０多年来，路桥集团为厦门建设的“四桥一隧”，成为破解厦门“岛城之困”，推动岛内外一体化发展的关键。厦门路桥集团也由此不断成长，自１９９３年成立到２０１２年，集团总资产年均增长２８．５％。
闽台海上直航“小三通”航线开通后，厦门国贸控股有限公司顺势而为，于２００２年开通了“小三通”第一条货轮。２０１２年，国贸控股又推出物联网板块和软件信息基金，呼应厦门市“智慧城市”发展战略，力争在信息消费领域抢占先机。国贸控股总经理白浪告诉记者，在特区建设历程中，国贸控股一方面积极发挥国企支撑作用，另一方面也从中找到了发展壮大良机。
创造比外企民企更加灵活的体制机制
建发集团董事长王宪榕介绍，与改革开放前就存在的老国企相比，厦门国企具有天生的“特区基因”，思想上没有那么多条条框框。“特区成立后外资、民企蜂拥而至，我们跟着外企、民企比学赶超，接受了很多优秀的经营管理理念，并在此基础上创造出更具综合优势的体制机制。”
翔业集团旗下拥有厦门空港、佰翔酒店等４０多家子公司，如何让子公司“活而有序、放而不乱”，确保国资保值增值，成为集团公司的最大考验。
翔业集团坚持按照现代企业制度，建立起董事会、监事会等完善的法人治理结构。集团董事长王倜傥说：“集团董事长由市委任命，而下属公司的总经理由集团党委任命并担任法人代表，确保总经理权责利明晰，能上能下，按照职业经理人的理念来管理公司。”
按照“授权与受控”相统一的原则，翔业创立了“玻璃屋”管理理念。王倜傥说：“为子公司总经理设计一个‘玻璃屋’式的权力边界，只要权力运行公开透明，就给他们足够大的舞台空间。”
翔业集团借鉴上市公司的管理模式，由集团公司向子公司委派董秘、财务总监，确保决策流程和财务流转的公开透明；集团公司成立法务部，对子公司重大决策进行法律风险管控。
依靠一整套体制机制的创新，翔业集团连续十多年实现盈利。与１９９２年相比，２０１２年集团总资产增长６５倍，达１２０亿元；利润年均增长２３％，达７．５亿元；国有资本保值增值率为１１０．２２％。
在国贸控股，董事会、监事会、党委“三驾马车”各司其职、运转协调、有效制衡；公司创新股票期权分配、内部交叉审计制度，形成有效激励和风险管控机制，推动了公司持续快速发展。预计今年公司营业收入将首次突破８００亿元。
为了摆脱厦门地域局限，在更大范围内配置资源、参与市场竞争，厦门国企还加大了“走出去”步伐。目前，厦门国企已在全国５０多个城市投资布局，３６家国企成功进军海外市场。
“社会对国企有些误解，认为靠的是政府资源扶持。但厦门国企走出厦门，就与民企同场竞争，要想胜出靠的是企业竞争力，竞争反过来又提升了企业的水平。”王宪榕说。
强化“出资人”定位创新监管体制
相关人士认为，厦门国企的整体崛起，与当地政府对国资的监管理念创新密切相关。厦门市国资委主任林杰说：“遵循企业市场化发展规律科学监管是我们始终坚持的工作理念。”
首先，长期保持国企干部队伍稳定，充分为企业松绑放权。
在厦门国企界有一个特殊现象，大部分国企负责人都是长期坚守岗位，将整个职业生涯投注于企业发展。王倜傥告诉记者：“我担任翔业集团董事长多年，期间经历了多任市委书记。厦门市委市政府长期保持国企干部队伍的稳定性，并坚持放手让企业家干。正是这样一种用人观，成为保证厦门国企成功的一个基础。”
郑永恩１９８２年大学毕业进入厦门港务集团工作，王宪榕１９８４年入职建发集团，在企业发展中得到锻炼与成长。王宪榕说，长期以来，厦门已形成一种尊重企业家、尊重人才的氛围；能够充分发挥企业家在经营管理、改革创新方面的首创精神。
其次，不断深化国资监管体系改革，实现从“监管者”向“出资人”的角色转变。
近年来，厦门市坚持“出资人”角色定位，将国企负责人视为“职业经理人”，持续创新和完善国企考核体系。较早引入国有资产“经济增加值”标准，即考核国企税后净营业利润与全部资本成本之间的差额，由此衡量国有资产是否实现保值增值。并以此为依据，制定国企负责人的年薪体系。
为了完善国企法人治理结构，２００８年厦门市还创新“３＋２”监事制度，由国资委向国企外派监事３名，国企职工代表选举监事２名。“外派监事‘只带眼睛耳朵不带嘴巴’，不直接参与企业经营决策，而是对决策的合规性、真实性、廉洁性进行监督。”林杰说。
最后，强化政府服务职能，实现服务与监管并重。
厦门市国资委立足“管住、管少、管活、管好”原则，做到“不越位、不缺位、不虚位”，确保企业市场主体地位；先后成立九大服务协调小组，帮助国企解决困难、不断做大做强。２０１１年，市国资委推动象屿集团重组破产的夏新电子，并借壳Ａ股上市，象屿集团市值增加８０多亿元，企业形象、规模实力迅速提升。
今年以来，厦门市国资委已针对国企管理人员组织１５期培训，共培训各类人才１５００多人次。林杰说，未来我们将继续与清华大学、北京大学、台塑等合作举办国企干部培训班，为国企转型升级、提升核心竞争力提供人才支撑。
