辽宁：在降本增效中找到改革突破口

在降本增效中找到改革突破口
——来自我省国企改革的调查报告①

新一轮国企改革大幕开启。在我省，继《关于进一步深化全省国资国企改革的意见》之后，14个配套文件陆续出台，为改革提供了基本遵循。解放思想、开拓创新，企业在提质增效中运行态势持续向好，股权多元化取得积极进展，经营性国有资产重组整合持续推进。今起，本报推出国企改革系列调查报告，敬请关注。

当下，老工业基地正处于爬坡过坎关键阶段，于众多国企而言，此时谋转型既有压力也有机遇。这其中，成本管控、提质增效等问题亟待破解。

对此，省委、省政府高度重视，接连出台了《省属企业降本增效专项工作方案》等一系列措施，引领国企率先列出时间表、路线图。

政策扶持不能解决问题的全部，打铁还需自身硬——转变经营方式的实质并非单纯量的增减而是质的提升，经济新常态下，企业务必结合实际情况选择切入点，转型提质。

近日，记者深入抚顺矿业集团、省交投集团采访时发现，企业接连落子于优化管理、技术升级，通过不断探索，在降本增效中找到改革突破口，开拓出发展新路径。

优化管理——低成本是企业“管”出来的

提到老字号国企，不少人会联想到员工众多、机构臃肿。的确，内部大而全的小社会等现象一度成为制约国企发展的瓶颈。

抚矿集团作为抚顺这个城市里最大的省属国有企业，在籍员工达2.4万人，加上离退休职工和集体企业职工及家属，总人数近40万，约占城区人口的1/3。

在营业、管理、财务“三项费用”中，人员管理支出成为企业最大的成本，改革中，如何既减轻“包袱”，又不影响员工就业和社会稳定？

抚矿集团的答案是：低成本是靠企业持久有序“管”出来的。管理创新，其核心在于通过管理方法和组织架构的优化来提升企业内外部系统的协调性，进而提质增效。

抚矿集团在“优化管理”四个字上做足了文章：能不用的材料就不用、能一个人做的事情就不安排两个人做……

在抚矿集团采访，一件小事让人印象深刻：3个人参加的座谈会只打印了一份资料。

抚矿集团党委宣传部部长张宝军对记者说：“这份材料是给您看的，为了节省纸张，我们的打印纸都是两面用。”

一件小事折射出今日抚矿管理的细致。在一个4人间的办公室内，电话只有一部。过去，每个岗位都装一部电话，全集团公司电话费每年都要百万元以上，如今每个处（科）室只保留1至2部电话，集团员工手机全部变为小号，电话费大幅降了下来。

坚持从节约每一分钱做起，大力压缩办公费、招待费、医药费、修理费等可控成本，实施“煤、油、水、电”使用的定额定量考核。上半年，抚矿集团综合节约支出1946万元。

在市场低温影响下，部分老国企由于负担过重疲态凸显。如何将固有的成本降下来，人员岗位优化也是国有企业改革的着力点之一。

抚矿集团通过优化管理不仅精减了开支，也让机构一再瘦身。就拿生产处、机电处、调度室来说，原本都是独立处室，2015年初开始，生产处等3个部门合并成生产技术部，仅正处级干部职数就减少了2个。截至目前，整个集团公司机关部门减少了5个，处级干部职数减少了9个，机关工作人员减少了31人。

从机关下来的人干什么去？到一线去。这样，对提高基层管理和生产效率起到了很大的推动作用。

技术升级——着力在工艺流程上“微创新”

2016年9月，沈四高速公路改扩建工程竣工通车，沿线收费站里的收费员比改扩建之前减少了，而自动收费的ETC通道增多，车辆通过时间、人力成本大大压缩。据测算，如果每个收费站增加两个这样的通道，在提高通行效率的同时，将减少10个倒班收费员的岗位。

不仅如此，省交投集团还通过在沈平高速公路开展优化业务流程试点，进一步降本增效。

原本高速公路是在每个收费站分别设立监控室，再将每个监控室的情况汇总到监控分中心。而沈四高速公路直接设立区域监控室，取消收费站监控室，直接进行多点监控，这样区域内原本分散的监控班组，被化零为整。如此一来，在增加18名收费稽查人员的情况下，仍比原每个收费站分散设立监控室减少了21名员工，不仅加大了收费管理力度，且有效提升了监控效率。

加强集约化管理，有效提高人力资源优势，省交投集团通过优化业务流程、压缩人员编制，共减少高速公路运营管理人员20%、减少收费人员10%以上。对于承担全省高速公路运营管理职能的省交投集团来说，提高每一个员工的生产效率，就是在提升整个集团的生产效率。

在生产效率上动脑筋、做文章，把每个岗位的潜力挖掘到最大，通过“软件”升级带动“硬件”发力，技术革新将是我省企业降本增效、转型升级的重要手段。

不同企业提升生产效率的方式各有不同，提质增效还需因地制宜。对于部分传统产业来说，技术革新不一定是发明创造，更多的是在工艺流程上的“微创新”，哪怕一点改变，都有可能带来成本的压缩，积少成多集腋成裘。

在抚矿集团老虎台矿选煤厂生产现场，有5台选煤跳汰机同时进行生产。煤质发生改变，工人就要随时调整设备参数。已经在这个岗位上工作了14年的班组长吕广友，调了14年的参数。2015年起，选煤厂启用了中央控制室系统，一个工作人员就能掌握24个环节的生产情况，自动调整参数，既节省了人力还大幅提高了选煤效率。

站在老虎台矿入井口，遥望延伸的巷道，矿党委副书记、纪委书记张德玉告诉记者，如今企业面临保安全、稳总量、降成本的任务，需要通过从严管理、精细管理、技术创新来确保安全生产，降低运营成本。我们的人车定时定点升、入井，以降低电耗，在井下设立回收修复点，修旧利废、小改小革，能多想一点就多做一点。

转型拓产——提质增效的管道都要打通

在井下能采煤，也能到生产线上去造纸，这是抚矿集团员工相恒宝在事业上跨出的重要一步，也是抚顺矿业积极转型的关键之举。

随着抚矿集团内部的产业结构转型，非煤产业发展速度很快，转型之后不少如相恒宝一样的矿工，经过培训成为了琥珀纸业的技术工人。

“以前煤价每吨过千元，如今跌到三四百元。面对市场变化，百年煤企不能坐而论道，无所作为，必须转型拓产，增加盈利渠道。”张宝军说。

抚矿集团以煤炭和油母页岩综合开发利用为核心的循环经济产业体系悄然建立，形成了“煤——电——热——纸”“油母页岩——油母页岩炼油——页岩油化工”两个循环产业链。利用煤矿产业的热能资源、与煤伴生的油母页岩矿产资源，发展发电、供热、纸业、化工等产业，如今非煤产业经营收入已经占整个集团销售收入的77.8%。

抚矿集团和我省众多国企一样，已经成为地方经济发展的支柱，产业繁多，在主营业务收入下降的情况下，需要通过拓展新的盈利渠道来补充发展的营养。既不能大而全，又不能孤注一掷，因此需要国企通过改革，以市场作为转型的向导，调整企业内部产业结构，提前预判，做好准备。

在这一点上，与抚矿想法不谋而合的还有省交投集团。

刚刚成立一年的省交投集团，承担着较重的高速公路存量债务，为了实现自负盈亏并发挥集团的体制优势盘活债务，开拓盈利渠道迫在眉睫。

2016年起，省交投集团与ETC发卡银行深化银企合作，由合作银行承担购买ETC电子标签的费用，并免费供用户使用，仅此一项就为集团减少7000万元以上的支出。同时利用ETC业务拓展，建立自己的第三方支付平台，培育未来新的盈利增长点。加上对高速公路广告牌、服务区加油站等高速公路路域资源的合理利用，2017年能带来1亿元左右的利润，将进一步释放出交通体制改革红利。

省交投集团通过融资创新，将历史上的高利息贷款置换为低息贷款，开工建设项目积极申请国家重点项目产业发展基金，启动企业化运作融资模式，开展高速公路收益权证券化、股权融资业务，研究债券市场直接融资，争取2017年发行短期融资券或中期票据，2017年力争将集团综合融资成本降到基准利率，预计每年可节约财务成本2亿元。

转型拓产中提质增效须多管齐下，而且每个管道都要畅通，这是摆在国企面前的必答题。如今，再想依靠单一产品屹立不倒对于企业来说已难以实现，而挖掘多种资源、紧跟市场最终形成合力才能帮企业乘风远航。

国有企业是老工业基地全面振兴的重要支撑和潜力所在，肩负着供给侧结构性改革的历史重任，改革势在必行，而改革必须从降本增效开始。（记者 孙大卫）