（二）

    点点新绿刚刚爬上北国之春的枝头，南海之滨的深圳早已是热力四射，春色繁盛。不管是高新区密集的本土创新型企业，还是罗湖口岸旺盛的人气，不管是蓝天丽日下造型独特的市民中心，还是月华星光中影音交织的海上世界，这座城市所特有的逼人的活力，从各个角落发散出来，让人激动和振奋，也让人探询和深思：是什么吸引了一批又一批人才来这里创业、寻梦？是什么成就了一片又一片企业在这里创新、发展？

    原因有很多很多，而其中最为一致的答案就是：自主创新的无限生机，得益于市场机制魅力的充分涌流和迸发！

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    让创新要素从“无”到“有”

    如果看看今天在自主创新上小有成就的深圳企业是在什么时间创立的，会发现一个有趣的现象：它们中的大多数都集中发源于上个世纪90年代。

    自主创新的成功典范企业华为公司，成立于1988年，最初靠代理香港的小型模拟交换机起家。从上个世纪90年代初开始，总裁任正非显露出了独特的战略视野，他不甘心再做简单的代理加工，而是带领公司通过“反向工程”做自主的模拟开发。

    1995年，毕业于厦门大学研究生院的刘南林风华正茂，怀着满腔热情到深圳特区创办雷地科技公司。在10多年的创业生涯中，他亲自主持开发生产了20多种金刚石膜系列产品，取得了12项中国发明专利，使雷地成为世界上唯一掌握在常温下从事工业化生产金刚石膜材料技术的高科技企业。

    1996年，不到而立之年的高云峰离开家乡，前来深圳创办大族实业公司。10年间，这家小型民企成长为注册资本达到8000万元的股份公司，最后走上中小企业板。由此发展而来的大族激光成为亚洲最大、世界知名的激光加工设备生产厂商。

    彭朝晖，一个在基因领域积累15年之久的生物化学博士，一个回国创业的“海归”。他先后在日本千叶大学和美国加州大学留学，并曾在美国两家生物制药公司工作。1997年，他放弃在美国舒适的工作和生活环境，来深圳创办了赛百诺生物技术公司，走上了基因治疗药物产业化的追梦之旅。

    ……

    身揣着不同的技能和梦想，胸怀着相同的热情与希望，成千上万的人才在上世纪90年代从四面八方涌向深圳。他们朝气蓬勃，跃跃欲试，寻求着一个崭新的舞台，期待着一种全新的活法。用深圳市常务副市长刘应力的话说，“他们从头到脚都流淌着创新的血液”。

    为什么这些渴望创新、敢于创新的人会不约而同地选择深圳作为“梦开始的地方”？因为得改革开放之先的深圳，先人一步建立起了支撑自主创新的市场机制———

    1994年，很多地方还没有“无形资产”概念的时侯，《无形资产评估管理办法》在深圳诞生；

    1995年，针对跳槽人员的《企业技术秘密保护条例》在深圳出台。同一年，深圳市委、市政府颁布了《关于推动科学技术进步的决定》，提出科教兴市战略，扶持建立高科技企业，初步形成高科技要素的积聚效应；

    1998年2月，深圳市政府出台了《关于进一步扶持高新技术产业发展的若干规定》，这就是在全国引起广泛影响的著名的“22条”，在研究开发、投资担保、人才引进、技术入股、人员出国等方面为发展高新技术企业给足了优惠政策，直接引发了深圳新一轮的高新技术产业发展热潮……

    好雨知时节。市场机制的活力激发了自主创新的动力。在这个时期，国内外高新技术成果、人才、资金和高科技术公司大量流向深圳，盛况空前，在当时被形容为“孔雀东南飞”。由此，一丛丛自主创新的春芽在深圳破土萌发。

    为什么深圳能够在全国率先形成以企业为主体的技术创新体系？为什么深圳能够在自身科技资源薄弱的条件下形成高新技术产业高地？深圳市委书记李鸿忠一语道破原委：“关键是市场机制。”

    不管是政府部门，还是企业自身，处于改革开放前沿的深圳较早地认识到，产业层面的自主创新活动归根到底是一种经济活动，必须遵循经济规律和市场法则；人才、技术、资金等资源只是创新要素，决定要素向哪里聚集、在哪里发生作用的，是配置资源的市场机制。

    基于这种认识，深圳市努力通过改革创新，不断破除影响自主创新的体制性和机制性障碍，建立和完善有利于自主创新的市场机制，使得自主创新活动规避了计划经济体制的种种弊端，是国内最早按照市场经济规律推动自主创新的城市之一。

    从上世纪90年代初起，深圳相继发展了人才市场、经理人市场、技术产权交易市场、电子配套市场等创新要素市场，并且形成了以担保、风险投资、技术成果交易、评估、咨询为主要内容的综合服务体系。通过用人制度改革，深圳最早形成了人才自由流动的机制；通过分配制度改革，极大地激发了科技人员和企业家创新、创造的活力；通过要素市场改革，创新企业得以按照市场规律便捷地配置创新资源；通过投融资制度的改革，深圳形成了相对完善的创新、创业资金链。

    法规从“无”到“有”，适应着市场经济的需要而制定；要素从“无”到“有”，顺应着市场发展的要求而集聚。

    于是，这个本来资源缺乏的地方，成了资源高地；这个本来人才匮乏的地方，成了人才富矿；这个本来创新不足的地方，成了创新乐园。制度创新所形成的市场机制使深圳具备了在全国范围乃至全世界配置创新要素的能力和条件，这是创新型企业和创新型企业家能够在深圳成批成片涌现的根本原因。

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    让企业创新由“低”渐“高”

    “我们的创新，是用最‘笨’的办法搞起来的。”面对记者，大族激光科技公司董事长高云峰本色而坦诚。

    “1996年我们企业创立的时候，是‘三无企业’，无资金、无技术、无人才。当时我们搞的产品不是自己原创的技术，国家的科研院所里早就有了样机。可这些样机却只是试验品，不是商业化的产品，只能维持运行半小时、一小时，但这对于科研院所来说已经达到了完成课题验收的目的。可大族作为企业就不同了，企业要生存下去，产品必须让客户满意，如果客户付了钱又得不到想要的服务，肯定不会再买我们的产品。抱着这个理念，我们实际上是用最笨的办法来创新。设备卖出之后，派出技术人员跟踪服务，机器一坏就去维修，一次一次来改进，通过不断地解决问题，最终使机器实现24小时不停运转。实验成果做出来，其实只做了10%的工作，还有90%的东西没有做。我们的技术水平并不比研究所的高，但我们以客户需求为主导，把实验装置变成了真正的商品。”

    一个以课题为创新目的，一个以市场为创新目的，结果大不相同。

    最“笨”的办法恰恰是最聪明的办法。坚持以市场为导向进行技术创新，已经内化为深圳企业骨子里的本能和意识。

    很多人都在研究自主创新先行者华为成功的奥秘，当记者一再追问公司负责人相同的问题时，花样翻新的设问只得到一个万变不离其宗的答案：“客户需求是创新的指针。”“为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。”

    不是华为有所保留，而是个中奥妙原本就是如此，但要实现起来却是知易行难。

    “一说到创新，大家的下意识是重视技术的研发，但脱离市场导向的技术研发，往往对企业有害无益。必须将技术导向战略转为客户需求导向战略，通过对客户需求的分析，开发出低成本、高附加值的产品。”华为公司副总裁李英涛说。在华为，每一项技术和每一个产品的开发都以市场需求为基础，避免为产品开发而进行产品开发所带来的弊端。

    为了准确了解客户需求，华为采取了多种有效的办法。一是加强客户需求导向的研发管理体系和业务运作平台建设。它用近4年的时间花大力气引进、建立了集成产品开发流程和集成供应链，保证客户需求正常地纳入公司的研发和运作体系，客户的需求真正成为华为开发以及一切业务的源头；二是加强产品销售和服务人员与客户的直接交流。华为的产品销售和服务人员大多是技术出身，对产品和技术有较好的把握，他们把客户的意见及看法经过整理再反馈，传递到开发系统，使新产品越来越符合市场和客户的期望。这样的循环不间断地进行，其技术解决方案和服务解决方案都越来越客户化，客户需求得到越来越充分的满足。

    对于客户需求导向的极其重要性，总裁任正非甚至发出了“惊人之语”：华为要保持技术领先，但只能是领先竞争对手半步，领先三步就会成为失败者。

    这绝非夸张的渲染。任正非坦率地说：“我们公司以前也是盲目创新的公司，也是非常崇拜技术的公司，我们从来不管客户需求，研究出好东西就反复给客户介绍，客户说的话根本听不进去，所以在NGN交换机上，我们曾在国内市场上被赶出局。后来，我们认识到自己错了，及时调整，现在已经追赶上了，在国内外得到了大量使用。技术在哪一个阶段是最有效、最有用的呢？我们就是要去看清客户的需求，客户需要什么我们就做什么。卖得出去的东西，或略略抢先一点点市场的产品，才是客户的真正技术需求。”

    华为的观点是，在产品技术创新上，盲目地在技术上引导新潮流，是要成为失败者的。为此，华为一再强调产品的发展路标是客户需求导向。“以客户的需求为目标，以新的技术手段去实现客户的需求，技术只是一个工具。新技术一定是能促进质量好、服务好、成本低，非此是没有商业意义的。”任正非说。

    他借用一句老话“新三年，旧三年，缝缝补补又三年”来说明华为对技术与产品的看法。“我们认为客户一般都是希望在已安装的设备上进一步改进功能，而不会因新技术的出现而抛弃现在的设备重建一个网。因此，当全球的主要通信设备制造厂家放弃了对现有的交换机的研究开发，而全面转入了未来的下一代NGN交换机研究时，华为仍然继续对传统交换机的研究投入不动摇。果然，全世界的营运商在IT泡沫破灭后，都与中国电信的观点一致，不再盲目追求新技术，而更多地考虑网络的优化与建设成本，结果华为在传统交换机供应量上，成了世界第一。泡沫经济破灭后，很多跨国公司又对他们曾经推崇的下一代NGN交换机产生了迷茫，我们却在NGN上一直往前冲，赶上他们，进入了世界前列。传统交换机华为占世界总量的16%，但下一代有可能就占世界总量的28%。这就是我们真正理解客户需求，然后在世界市场上得到很好的结果。”

    技术是为市场服务的，创新也是为市场服务的————在市场竞争的大潮中经历了磨难、艰辛乃至失败之后的深圳企业，越来越深刻地领悟到了这个法则。

    “洞见市场需求，从中寻找出市场缝隙和技术缝隙，是我们在强手如林的环境中得以生存和发展的唯一机会。”同洲电子总裁袁明如是说，语气不容置疑。

    一个严峻的现实是：我国科技的总体水平同世界先进水平相比有较大差距，关键技术对外依赖性强，行业核心技术大多被国外跨国公司所控制，这使得本土企业在自主创新起步之初面临技术、资本、管理等各个方面的严重制约。但现代科技发展的规律为我们实现跨越式发展提供了可能：世界新科技革命发展的势头更加迅猛，正孕育着新的重大突破，由此引起全球生产要素流动和产业转移加快，这为我国企业提供了技术缝隙和市场缝隙，只要找准突破点，就可以赢得自主创新的时间和空间。

    深圳企业正是这么做的。

    迈瑞的医疗设备，朗科的闪存，赛百诺的基因制药，同洲电子的机顶盒，中兴集成的芯片设计，金蝶的软件开发……深圳成功的自主创新企业虽然发展路径各有不同，但都有一个共同特点，即坚持以市场需求为导向来寻找应用型技术的突破点，在攻克某一个关键技术和薄弱环节、做到一定市场规模后再向上游延伸，进而形成技术创新与企业发展的良性循环。

    “当技术发展到一定程度的时候，过时的产品已经没有市场前途，新的技术带来新的市场机会，能不能抓住这些机会，成为我国企业能不能上台阶，能不能做大做强的一个转机。”中兴通讯高级副总裁田文果说。

    “为了活下去，我们必须到市场里去研发、去创新，我们在艰苦的研发中尝到甜头，然后，我们再研发、再创新。步步为营，厚积薄发，一点点积累核心竞争力，获得发展的主动权。”中兴集成电路设计有限责任公司总经理孙迎彤说。

    在创新的产业链上，深圳企业走出了一条由下游向上游、由“低”到“高”的渐进之路。

    让产学研结合化“虚”为“实”

    冯冠平，清华大学校长助理、深圳清华大学研究院常务副院长，同时也是清华力合创业投资有限公司的董事长。他率领着自己的科研团队和投资经营团队，在深圳成功地孵化出一批批创新型企业，既促进了科技成果转化源源不断，又推动了企业利润滚滚而来。

    1996年，他和几位志同道合的校友南下鹏城，在深圳市政府的支持下创办清华大学研究院。是继续走吃皇粮的老路，还是按市场方式运作？在市场潮流的激荡中，他们毅然选择了后者。10年间，深圳清华大学研究院平均每年15个项目产业化，技术价值超过10个亿，孵化企业达310家，总产值110个亿；企业销售额较1996年增长了7.8倍，利润增长了8.1倍，发展速度是同类企业6倍，研究院的海外人士超过100名。

    “我在大学的时候一直十分困惑，那里有一批重点实验中心，但一直走不出自我发展、良性循环的路子；到了深圳，我感觉豁然开朗，海阔天空！”冯冠平感慨地说。目前，深圳清华大学研究院拥有生物医药和光电研究领域的两个重要研发基地，同时设有6个重点实验室，仅光电实验室就承担了108个项目，研发力量之强国内罕有。

    像冯冠平这样来自校园、扎根科研又始终浸润在市场中的双栖人才，在深圳的“虚拟大学园”中还有很多。虚拟大学园是由深圳市政府与数十家大学合作建立的集技术创新、成果转化、公共技术服务及人才培养等功能于一体的产学研合作基地，创造了“深圳无名校，名校在深圳”的模式。

    “1999年9月10日教师节那天，我们正式设立了虚拟大学园。

    园内目前有院校43所，包括清华、北大、哈工大等34所国家名校，另外有‘三大院’，中国工程院、中国科学院、中国社科院在这里都有基地，还有5所香港院校，有一所法国里昂大学。”虚拟大学园的负责人邱萱介绍道。

    用邱萱的话来说，虚拟大学园的建立，可谓“乘虚而入”：一是“虚弱”，一是“需要”。缺少科研的源泉是深圳的弱项，深圳需要大学和科研院所的加盟。“同时也是高校和科研机构的需要。他们来了以后，感觉深圳市场发展得相对完善，在这里能找到定位，正如刘应力常务副市长所说，能利用学校有效人才和有效资源在有效环境制度下形成有效贡献。所以，是市场牵引着学校来，我们双方的利益捆绑在一起，形成一种双赢的机制。这里面的核心就是一定要以市场化为原则来运作。”

    集成这么多院校办大学科技园，正是深圳探索产学研如何有效结合的一个模式创新，在全国是第一个。按照传统的做法，北大科技园是北京大学自己的，清华科技园是清华大学自己的，一般都建在学校周边，但深圳把它们在千里之外整合到了一起，产生了强大的集聚效应、扎堆效应。邱萱形象化地概括说：“我们总结了一个‘萝卜理论’。萝卜挪1公里还是挪1000公里并不决定什么，关键是1000公里以外的地方市场化程度比较高，所以就能成事。”

    据不完全统计，近年来，园内共建立不同类型科技企业“孵化器”8家，“孵化”科技企业276家、转化科研成果217项；共设立各类重点实验室、研发中心、工程中心等研发机构72个，这些研发中心跟企业联合攻关课题总计120项。

    特别值得一提的是，虚拟大学园把“实验室经济”作为企业自主创新的“孵化器”，以企业方式来运作现代化实验室，解决了自主创新中的“知识技术化”问题，形成了既有潜力、又有活力的“实验室经济”。

    比如，由深圳市政府与哈尔滨工业大学共建的深圳国际技术创新研究院，创建了集技术扩散、系统集成、公共技术服务于一体的系列专业实验室，像国家计算机信息内容安全重点实验室、深圳市水资源利用及环境污染控制重点实验室、智能机器人及装备自动化实验室，等等。在此基础上，吸引社会力量，以企业为主体，合作建立成果转化和产业化研发中心。5年来，研究院孵化高新技术企业达50余家，完成企业技术服务项目50多项，成果产业化销售额达到10亿余元人民币。多个产业化项目在技术和市场方面居全国前列，其中，智能家电控制器项目公司入选中国企业2004年度“未来之星———最具成长性的中小企业”排行榜，排名第11位。

    对于这种围绕市场转的“产学研”结合体，深圳清华大学研究院的负责人用“四不像”一词作了生动形象的总结。他说：“我们既是大学又不完全像大学，因为文化不同；既是研究机构又不完全像科研院所，因为内容不同；既是企业又不完全像企业，因为目标不同；既是事业单位又不完全像事业单位，因为机制不同。”

    “不是我们自己想标新立异，是因为不得不这样，你要像任何一个东西，都活不下去。研究院理论上是正局级事业单位，但财政不给钱，不发粮，必须自己到市场上找饭吃。”深圳清华大学研究院技术创新部部长王德保深有感触，“我们是真正把创新当饭吃。学校实验室是拿着科研题目找钱花，可能没有钱，但不可能没有饭吃，给你个实验室你呆在那儿就行了。我们的机制却不一样，本质就是把创新当饭吃，如果你没有创新，连工资都没有。但我们和企业也不一样。技术创新的主体是企业，企业的创新主要是把科研成果放大和壮大，以此来实现赚钱的目标。它要用一个科技成果把钱挣够，这是市场规律。可我们的平台是不允许自己经营自己的成果的，出了一个成果后要卖给企业，让企业用这个成果去赚钱，我们再去搞另一个新的。研究院不和企业形成竞争和利益冲突的关系，而是为它们提供科研服务平台。”

    深圳巧借市场之手，完成了产学研的无缝对接。“虚拟大学园实现了深圳市场资源和各高校技术资源与人才资源的互动”，深圳市科技和信息局局长刘忠朴说，“这为深圳经济社会的发展，特别是高新技术产业发展立下了汗马功劳。”

    从以前盯着发论文、评职称的“封闭循环”，到现在围绕着市场转的“开放循环”；从原来的“闷头想题目，闭门搞研究，成果束高阁”，到如今的“论文写在产品上，课题做到企业里，成败市场说了算”，深圳的产学研已经不是简单“结合”，而是融为“一体”。

    不能不说，这是一个巨大的进步。