2007：央企的新打算
从今年开始，中央企业进入了经营业绩考核第二个任期。在新的任期中，中央企业所面临的国际竞争日趋激烈，也更加直接。中央企业是代表国家竞争力的企业，是国有企业的主力军，国民经济的中坚力量，面对的竞争对手主要是大型跨国公司。
本月初召开的中央企业负责人会议强调，要加快中央企业改革、重组和调整步伐，全面提高企业素质，以尽快培育出30户到50户具有国际竞争力的大企业。
面对新形势、新任务，如何提高企业内在素质，不仅做大、更要做强，我们约请了几家不同行业的央企负责人，请他们谈一谈新年的新打算。
宝钢 全面提升综合竞争力
2006年，宝钢再次取得了令人瞩目的成就。在新的成绩面前，宝钢的领导层考虑的是今后的发展战略。针对2003年宝钢提出的未来“要成为世界钢铁业前三强”的发展目标，公司提出2007年的经营总方针是“整合资源，构建优势产业链；持续创新，提升企业竞争力”。
宝钢集团公司领导表示，全球化产业重组浪潮、中国经济发展模式的转变正在改变中国钢铁工业的发展环境和竞争方式。宝钢发展面临的机遇是：工业化进程中的结构升级加快，公司精品战略和自主创新的市场机会更为广阔；实施钢铁产业发展政策为公司规模扩张战略提供了政策保障；建设创新型国家战略加速推进，公司技术创新的外部环境明显改善。但同时，宝钢未来发展也面临着严峻的挑战：钢铁工业全球化重组加大了国际国内竞争压力；替代进口战略已接近尾声，高端产品市场竞争激烈；公司技术装备与产品结构的国内领先优势日益缩小；公司的成本压力加大；公司面临的资源、环境约束越来越严格。据了解，国家发改委给宝钢下达的一项目标是，“十一五”期末比“十五”期末节约标准煤126.64万吨。
宝钢有关领导认为，宝钢要完成2007年的发展目标，首先必须转变发展模式，全面提升钢铁主业综合竞争力。要购并和新建并举，提升规模实力；优化产品结构；推进现有基地重点建设项目，提升工程质量；深化上下游企业的合作，提升用户服务能力；加强与国际国内同行的合作，获得稳定的外部环境；加大节能降耗和环保工作力度，提高环境绩效。其次是提升战略性相关产业的竞争力，打造优势产业链。第三是提升技术创新体系能力，建设创新型企业。第四是持续推进管理创新，全面提升软实力，要进一步完善战略管理体系，探索建立跨区域的管理模式；强势推进宝钢现代化管理，发挥一体化协同效应；继续推进降本增效活动，提升成本竞争力；提高兼并重组能力，推进联合重组工作；全面实行新会计准则；完善风险管理体系；倡导虚拟团队的工作方式，提高工作效率。第五是实施人才强企战略，建设高素质员工队伍，要深化“四好”班子创建活动，推进领导人员后备队伍建设；继续推进技术领军人物和高层次专家队伍建设；构建统一的管理平台，实现人力资源优化配置；建立科学规范的岗位序列、绩效管理和福利框架体系；深入开展职工素质工程，以提高素质推动和谐。第六是加大主辅分离、辅业改制力度，切实加强稳定工作。第七是全面推广诚信文化，建设备受尊重企业。第八是强化各级安全生产责任。
宝钢有关领导认为，在2007年，宝钢要发展和谐劳动关系，这是提高宝钢核心竞争力的必然要求。只有发展和谐劳动关系，才能提高宝钢的核心竞争力，才能实现宝钢新一轮发展战略，实现进入世界钢铁业前三强的奋斗目标。宝钢提出：让做出突出贡献的职工得到与其贡献相符的利益，使企业富有活力；让多数职工的利益随着企业的发展，按照本人的贡献逐步增长，使企业充满生机；让困难职工的基本利益得到保障，使企业保持和谐。正确处理各种利益关系，在收入分配方面，要遵循市场价格原则。充分发挥企业各类各级组织在发展和谐劳动关系方面的作用。发展和谐劳动关系，必将提高宝钢的核心竞争力，必将促进宝钢实现世界一流企业的奋斗目标。 (记者 李治国)
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作为我国钢铁行业的领军企业，近年来，宝钢的产品结构持续优化，重大工程建设项目进展顺利，一批重点技术开发项目取得突破，战略供应链体系进一步优化，海外经营体系进一步完善，能源环保指标明显改善。随着宝钢的战略决策体系日益完善，宝钢的钢铁主业一体化效应开始显现；在与国内钢铁企业重组合作中，主业竞争力稳步提升；相关产业竞争力稳步提升，合力型结构效益明显；主辅分离辅业改制有序推进；现代化管理使得宝钢降本增效成果显著。按照国家提高钢铁产业集中度的政策导向，未来几年，宝钢将实现从区域性布局向全国性布局的转变。
中国铁建 夯实基础挑大梁
2006年，中国铁建有三件大事。一是首次跻身世界500强企业，排名第485位。二是攻克高寒缺氧、多年冻土、生态脆弱三大世界性难题，由其设计并重点承担施工的青藏铁路于2006年7月1日建成通车。三是承担了我国高速铁路72.6%的设计任务和59.2%的施工任务，铁路设计、建造技术由时速160公里提升到时速350公里。
面对过去的成绩，中国铁建的领导十分清醒。在进入世界500强企业的喜讯传来之时，企业做的第一件事不是大张旗鼓地宣传庆祝，而是正视不足，找差距。集团专门到西安开了一个经营工作会议，讨论自己跟世界先进同行企业的差距。“企业大是大了，但如何做强，还有很多工作要做，要把基础夯实，才能实现进一步发展。”中国铁建董事长、党委书记李国瑞对记者说。
李国瑞认为，中国铁建进入世界500强，说明企业已经达到一定规模，完成了由“小”到“大”的转变，下一步，将在国际、国内两个市场发力，生产经营和资本经营并举，努力实现中国铁建由“大”到“强”的转变。按照国资委要求，最终把中国铁建建设成为世界一流建筑企业。未来几年，主要在以下几个方面着力：
作为国务院国资委董事会试点企业之一，2007年总公司将强化现代企业管理，规范董事会运作，实现由传统企业向现代企业的转变；研究产业板块的构造，突出主业，完善产业结构；强化资金的集中管理、资源的优化配置。进一步加强企业文化建设，维护和发展“中国铁建”的品牌价值。
项目是建筑企业的基础，是效益的源头。
过去，中国铁建围绕工程项目监控重点，推进管理创新，形成了一套领先行业的项目管理模式。下一步，将全面提升项目管理水平。2007年1月份，总公司召开专门会议研究项目管理的制度化、标准化、精细化问题。今后，将以预算责任成本管理为中心，不断提升整个项目管理的水平。
2006年，中国铁建新签海外合同额突破100亿美元。未来几年，还将继续坚持“走出去”战略，努力开拓海外市场，进一步走海外总承包的路子，以此带动成套设备、资金、技术标准、劳务等方面的出口。继续加强对海外市场项目的监管，提高海外工程项目运行质量，控制风险，实现效益最大化。
据了解，2007年，中国铁建将加快股份制改革进程，加快推动主业优良资产整体上市的步伐。去年，中国铁建在主辅分离、优化主业等方面已做了大量准备工作。
目前，中国铁建在施工领域实现了部分前沿技术领先世界、多个关键领域领先全国。今后，中国铁建将进一步优化资源配置，不断突破关键技术领域，提升专业竞争优势，增强和国际大承包商竞争的技术实力。中国铁建将以专业工程实验室为依托，进行前瞻性研究，开展无砟轨道施工工艺、配套设备等新技术、新工艺、新设备的研发。同时以无砟轨道建设为突破口，加大自主知识产权的研发，力争在“无砟轨道国产化”、“无砟轨道配套设备研制”等一批重大关键技术攻关项目上取得突破性进展，获取一批具有自主知识产权的高新技术成果和品牌产品，拥有一批专利技术。还将加大在研项目管理力度，做好重难点工程技术攻关，为重点难点工程的顺利进展提供技术支撑。(记者 李予阳)
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中国铁建前身是中国人民解放军铁道兵，组建于1948年。作为我国建筑业的龙头企业，中国铁建为社会主义建设做出了巨大贡献。修建铁路占全国新建铁路的1/2，设计的铁路干线占全国铁路网的3/5。多年的市场竞争，中国铁建连续9年入选全球225家最大承包商，排名第七位。中国铁建正在形成以资产管理、控股经营、工程咨询与总承包、大型建设项目开发、管理和国际市场运作为主，生产经营、资本运营一体化，设计、施工一体化，国际、国内一体化，跨地区、跨行业、跨国经营的中国建筑业排头兵和具有国际竞争力的大集团。
中国五矿 深入推进战略转型
近年来，中国五矿正在深入推进战略转型：从一个单纯进出口公司转变为以贸易为基础、集约多元的跨国经营集团；从一个单纯从事产品经营的企业转变为以产品经营为依托的资本经营集团；从一个计划色彩浓厚的传统国有企业初步转变为市场经济条件下具有较强竞争力的现代大企业。
通过这三大转变，中国五矿将最终成为以贸易为基础，以资源为依托，国际领先的跨国金属与矿产企业集团。到2010年，实现销售收入2000亿元人民币，利润80亿元人民币，打造一个新五矿。
中国五矿的有关负责人对记者表示，2007年，集团将进一步深入推进战略转型，通过资本运营和兼并重组，进一步打造完整产业链。
企业努力深入国内矿业市场，充分挖掘贸易优势，打造优势金属产业链条，不断提高商品附加值。
在有色金属方面，中国五矿已初步完成了对国内优势资源钨、锑、氧化铝、稀土等领域的整合，形成了较为完整的产业链，初步实现了从传统贸易型企业向资源型企业的转型。2007年，公司的有色金属业务一方面将继续加大资源开发力度，同时，防范市场风险。
在黑色金属方面，公司将在国内推进优质铁矿石资源开发，加大地质勘查和矿业市场的进入力度。同时，结合自身经营优势，分层次、有重点地进行实业项目投资，在铁合金、煤炭、焦炭等商品业务的上游产业链中进行有效延伸，为持续发展的商品贸易业务提供有力支撑。钢材贸易业务是中国五矿的传统优势业务，面对国内钢材价格的波动变化，公司今年将优化业务结构，在大力开拓出口业务的同时，积极转变经营模式，加强采购集中度，提高从大中型钢厂采购的比例，加强营销网络建设和分销公司管理力度。
企业在积极参与海外资源开发的同时，积极转变经营方式，培育新的业务增长点。
中国五矿还将积极推动自主知识产权工业设备的出口。2005年4月，中国五矿与中国冶金建设集团联合向巴西GERDAU ACOMINAS钢厂出口冶金成套设备，项目金额高达20亿元人民币。这是我国首次向拉美地区出口大型设备，也是中国企业迄今为止取得的最大金额黑色冶金设备和技术出口合同。
两年来，中国五矿探索出了一条以商品贸易带动设备技术出口的新经营模式。今年，中国五矿将进一步拓展自主知识产权工业项目出口的途径，丰富“走出去”战略的内涵，拓展新的增长点。
2007年，中国五矿还将推动产业和资本的有效融合。以项目投资为手段推动战略实施，利用国有资本调整的机会，并购重组，实现低成本扩张。同时，用好五矿发展、五矿资源、东方有色等资本运作平台，积极运用注资、扩股、发债等手段，在国内外资本市场低成本募集资金，推动产业的新发展。 (文/小 禾)
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国五矿集团公司是以金属和矿产品的国际贸易为基础发展起来的大型企业集团。进入新世纪以后，公司主动调整发展战略，以贸易为基础，以资源为依托，积极推动企业转型，取得了持续健康发展，2005年公司总经营额达到178.5亿美元，创历史新高，在国家统计局发布的1000家最大企业排名中，名列第13位。2006年公司经营额达到188亿美元，经营业绩和效益再创历史新高。
中海油 开拓新的“蓝海”
2006年下半年，中海油“掌门人”傅成玉送给所有中高层领导干部一本名为《蓝海战略》的书。该书通篇讲述一个道理：企业如何摆脱“红海”-已知的市场竞争，走向蓝海-开创新的市场空间，这与中海油执着进行的差异化竞争战略不谋而合。
在傅成玉各种场合的讲话中，“差异化”是与“国际化”出现频率同样高的词汇。2007年元旦刚过，傅成玉向记者阐述了中海油以差异化为指导，打造综合型能源大企业的发展理念和产业宏图。
傅成玉介绍，中海油在国际上还居中型石油公司行列。要有所作为，必须避开与同行业“大鳄”在产业布局上同质化的竞争，走具有自身特色的发展道路。从现有的产业架构看，中海油已经由一家单纯从事油气开采的纯上游公司，发展成为主业突出、产业链完整的综合型企业集团，形成了油气勘探开发、专业技术服务、化工化肥炼化、天然气及发电、金融服务、综合服务与新能源等六大良性互动的产业板块，其专业化管理与运作很清晰。但在傅成玉看来，中海油目前各业务单元的实力都还较弱，要尽快打造成具有国际竞争力的产业。
除了在油气勘探开发业务、专业技术服务产业方面坚持自己的特色外，下一步，中海油在发展中下游业务时将继续进行“差异化”运作。发展大化肥、大炼油、大化工等中下游业务，通过特色的产业结构打造公司的竞争力。中海油在海上生产了大量的重质原油，围绕富有特色的资源建立相应的下游产业，可形成一个具有特色的产业链，上下游全面增值。而建立天然气化肥产业，则带动上游气田开发。
2007年，中海油将继续实施“不仅做项目，更要做产业”的发展战略。中海油在东南沿海掀起LNG(液化天然气)建设的热潮，反映出其力求建立市场竞争规则、整合市场资源、重建产业边界的发展思路。2006年6月，中国第一个进口LNG试点项目————广东LNG一期工程投产，中海油率先倡导的“气化沿海”战略翻开新的一页，在LNG 产业中先行一步。
未来，中海油还将更加强调世界眼光，将自身的差异化竞争诉求放在世界经济格局中考量，并与国家战略结合在一起。
在开展传统能源产业的同时，中海油还将打造自身的绿色能源产业，将目光锁定在可替代能源发展上，特别是海上风能，中海油将对风能等可替代能源进行深入研究，切实做到可替代能源与环境保护、与社会发展相协调。
傅成玉介绍，化肥产业将成为中海油未来发展的重点，既为新农村建设贡献力量，更是企业新的经济增长点。通过技术、产品的差异化战略，在管理、规模、效益上成为国内最好的化肥生产和供应商，并具有较强的国际竞争力。
“我们不只是在做项目，更是在做大一个产业。中国要强大，需要一大批具有国际竞争力的企业作为支撑。”傅成玉对记者说。打造差异化的国际竞争力，已经成为中海油驶向“蓝海”的内在动力。 （记者 何振红）
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在“十五”期间，中海油在国内累计生产油气1.38亿吨油气当量，相当于其前18年产量的总和。
近年来，中海油对专业公司进行了重组，将原先的10家专业公司重组为2家公司。
中海油把各专业服务板块整合在一起，按综合型专业公司的路子发展，极大地运用中海油专业服务板块的合力，发挥出专业一体化的整体能力优势。
今天，中海油控股的中海油服和海洋工程，正是凭借着一体化综合型的能力频频拿下国内外石油公司大单，成为国内外专业市场上的新生力量。
东方电气 自主创新装备中国
2006年12月，由中国东方电气集团设计制造的单机客量百万千瓦超超临界燃煤机组，在山东邹县成功投运，这是我国首批国内单机容量最大、运行参数最高的火电机组。该项目建成投产，标志着东方电气掌握了当今世界最先进的火力发电技术，发电设备制造能力和技术水平迈上新台阶。
多年来，东方电气集团不断完善企业技术创新体系，加强研发能力建设。集团总经理斯泽夫对记者表示：“如果不能提高自主创新能力，就谈不上是一个国际大公司。”
斯泽夫表示，未来东方电气要完成三大任务：一是成为国际知名企业；二是调整产业结构，使产业更加合理；三是大踏步走出国门，使东方电气变成世界性的公司，在全球参与国际竞争。
斯泽夫说，三大任务首要的是第一个，要变成国际知名企业，技术创新首当其冲。虽然过去做了许多自主创新的工作，但现阶段核电、风电、燃气等领域的大多数技术都是来自于国外。因此，企业在人才、资金、市场等方面都将面临挑战，任务十分艰巨。
斯泽夫表示，2007年，公司要同时从以下几个方面夯实基础：
一是以专业人才培养为重点，加强技术创新队伍建设；二是集中物力财力，构建全集团研发平台和体系，提高自主创新能力；三是以结构调整为主线，优化火电产品和产业结构，掌握关键技术；四是以重点工程项目为依托，大力推进重大装备自主制造能力和水平；五是以市场为导向，调整产业结构，并积极开拓国外市场，实现可持续发展。
自主创新需要制度保障。集团根据发展战略和深层次改革要求，对目前以国家级技术中心为主体的技术创新体系进行必要调整和补充，整合优化科技资源配置，完善技术创新体系，建立东方电气中央技术研究院。通过加强应用技术研究，挖掘集团各企业产品开发的技术源泉，减少技术引进和对国外大公司在技术上的依赖，形成企业具有前瞻性的新产品研发成套设计和集成设计能力。同时，为适应集团公司国际化战略的需要，加强科技领域的知识产权保护和技术标准工作，以大幅度增加集团自主知识产权总量，增加在技术标准上的话语权，提高集团国际竞争力。（记者 冯其予）
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中国东方电气集团公司是中国最大的发电设备制造和电站工程承包特大型企业之一。集团公司已进入全球225家最大工程承包商之列，2004年位列全球第74名。2006年进入“中国承包商和工程设计企业双60强”。作为国家重大技术装备国产化基地，东方电气拥有我国发电设备制造行业中一流的综合技术开发能力，多年来承接了国内外大、中、小型火、水电站工程总承包和设备总成套共70余项，承包工程总金额达380多亿元。在三峡水利工程等重大工程建设中做出积极贡献。
“中国的国有企业完全有能力成为世界一流的企业！”2007年年初，中远集团总裁魏家福语调铿锵地对记者说。成立于1961年的中国远洋运输总公司，在全球除了南极洲之外的所有地区都有机构，有700多家分公司，有外国雇员4000多名。“十五”期间的发展，中远集团创造了航运主业综合竞争力快速提升的奇迹，在世界范围内树立了中国民族航运业的品牌。当过多年船长的魏家福表示，下一个目标是把中远带入世界一流，把中远打造成真正的跨国公司。 （记者 李予阳）
